راهی برای برون رفت کسب و کارها از تنگنا

یک سال قبل از شیوع کووید-۱۹ ما در مقاله Winning the ’۲۰s (برد در دهه ۲۰) عنوان کردیم که مبنای مزیت رقابتی تغییر است. ترکیبِ تغییرِ برگرفته از تکنولوژی، پیدایش تکنولوژی‌های جدید، یادگیری و زوال نرخ رشد طولانی مدت، که نیازمند نوآوری شتاب گرفته است، شرکت‌ها را برآن داشت تا در زمینه سرعت یادگیری با هم رقابت کنند.

پیشنهاد ما این بود که سازمانهای یادگیرنده ترکیبیِ جدید باید بتوانند هوش انسان و هوش مصنوعی را باهم ترکیب کنند و یک رویکرد اثر بخش برای تغییر اهرم تنوع انسانی در جهت انعطاف پذیری و نوآوری و خلق سازمانهای هدفمند در بهترین شکل خود ایجاد کنند.

اما این الزامات به واسطه این همه‌گیری مجال بروز پیدا نکرد. در واقع این الزامات به واسطه کووید-۱۹ بیش از پیش مورد نیاز و توجه واقع شده‌اند. کووید ۱۹ تمامی سازمان‌ها را درباره محدودیت‌های توانایی‌هایشان از نظر یادگیری سریع در مقابل شرایط محیطیِ به شدت متغیر آگاه کرد. شرایطی که حتی ده روز تعلل در آن می‌تواند منجر به چهار برابر شدن اثرات سوء گردد و به شدت موجب تخریب جامعه و کسب و کار ها شود. دیگر نمی‌توان انعطاف پذیری را یکی از مشغله‌های نظری تصور کرد: شرکت‌ها و کشورها با پرداخت بهایی گزاف از آسیب پذیری در برابر سیستم‌های خطیری که وجودشان به آنها بستگی دارد آگاهی یافته‌اند و بحران حاضر این نیاز را برای شرکت‌ها و دولت‌ها به وجود آورده است تا نشان دهد که هدف و ارزش‌های آن‌ها صرفاً کلماتی نیست که در زمان آرامش و راحتی دیکته شده باشد.

پس کووید ۱۹ چگونه اولویت‌های رهبری را تغییر داده است؟ این همه گیری علاوه بر تاکید بر الزامات بلند مدتی که ما برای دست یابی به موفقیت دردهه آتی به آنها نیاز داریم، تغییرات تحول آفرین متعددی را نیز شکل داده است: یعنی نیاز به حرکت از موقعیت فعلی اقتصادی که از طریق معیارهای فاصله گذاری اجتماعی به حالت کما فرو رفته به سمت ایجاد مسیر رشد و خوشبختی. در نتیجه شرکت‌ها در بسیاری از بخش‌ها باید یک دوره کوتاه مدتِ سخت را طاقت بیاورند تا بتوانند به گزینه‌های بلند مدت دست پیدا کنند؛ اما در عین حال که بقاء دغدغه اصلی محسوب می‌شود دستیابی به موفقیت سطح بالا یک بازی بلند مدت است و این کار نیازمند آن است که رهبران به محیط جدید، مشتری جدید و انتظارات اجتماعی شدت یافته پاسخ بدهند تا بتواندن مسیری را برای برون رفت از این تنگنا پیدا کند.

همچنین کووید ۱۹ جنبه‌های غیر بازاری استراتژی را بیش از بیش برجسته‌ کرد. انعطاف پذیری سیستم‌ها را فقط می‌توان از طریق همکاری بین شرکت‌ها و شرکت‌ها -دولت‌ها ایجاد کرد و به دست آوردن آن چیزی که صرفاً به صورت تصادفی رد پای کربن ما را در این همه گیری علیرغم تمامی تلاشهای قبلی که به صورت واضح منجر به شکست شده بودند کاهش داده است، احتمالاً انتظارات را برای استفاده از این پیشامد جهت استارت جهشیِ پیشرفت در این خصوص به احتمال زیاد بالا خواهد برد.

به عبارت دیگر الزامات کوتاه مدت و میان مدت، مکمل الزامات بلندمدت در غلبه بر این بیماری، شروع مجدد اقتصاد و انطباق جهانِ پساکرونایی است و سعی خواهند داشت با جهانی کاملاً متفاوت از واقعیت‌های دوران قبل از کرونا مواجه شوند و تطبیق یابند. شاید ” بازگشتی به حالت عادی” تعبیری واقعی نباشد.

پنج الزام برای برون رفت از این تنگنا

برای بررسی اولویت‌های کوتاه مدت و میان مدت، ما به بررسی پنج الزام رهبری می‌پردازیم.

پایداری باعث مسطح شدن منحنی می‌شود

اولویت اول آنکه باید منحنی شیوع بیماری را به صورت پایدار و مسطح نگه داریم. در حال حاضر ابزارهایی که می‌توانند به کاهش سرعت همه گیری کمک کنند: فاصله گذاری اجتماعی سفت و سخت و قرنطینه. متاسفانه این ابزارها مانع از جابجایی کالاها و افراد شده و به زمین گیر کردن طولانی مدت اقتصاد منجر می‌شود؛ اتفاقی که موارد مشابه تاریخی چندانی برای آن وجود ندارد. هیچ موازنه قابل قبولی بین دلار و نرخ مرگ و میر وجود ندارد، بنابراین باید به دنبال شکستن این اصل پذیرفته شده باشیم و این کار نه تنها از طریق مسطح کردن منحنی بلکه از طریق ایجاد ثبات در زندگی افراد و سرزنده نگه داشتن آنها میسر می‌شود.

بیشترین امیدواری ما این است که روش‌های درمان بتوانند به این بیماری پاسخ بدهند و واکسن پیدا شود اما هنوز درمان قطعی برای آن وجود ندارد و کشف واکسن و همگانی شدن آن نیز احتمالاً حداقل ۱۸ ماه به طول می‌انجامد. ما باید هر آن چه که می‌توانیم انجام دهیم تا بتوانیم هر دوی این مسیرها را از طریق سرمایه گذاری بسیار زیاد در نوآوری، آزمون‌های بالینی و ظرفیت‌های تولید دنبال کنیم.

در میان مدت اما بر اساس آنچه که از کشورهایی مانند کره جنوبی می‌توان آموخت نیاز به رویکردهای جدید است. این کار نیازمند آزمایش در مقیاس بالا هم برای موارد ابتلا و هم برای ایمنی، ایجاد مدلهای جدید برای دسته بندی ریسک، اتخاذ اقدامات جدید برای رهگیری سریع و ردیابی و اجرا و همچنین دستور العمل هایی است که نشان دهد کجا و کی و چگونه اجتماعات و اقتصاد به صورت آزاد عمل کنند و کی و چگونه در مقابل شیوع مجدد بیماری‌های همه گیر واکنش نشان داده شود. این موضوع همچنین نیاز به همکاری بسیار زیاد و مذاکرات یکپارچه و منسجم بین دولت‌ها و سیستم‌های بهداشت و کسب و کارها و همچنین نوآوری‌های سیاسی و قانونی است. ما باید رویکردهای جدید را خیلی سریع معرفی و پیاده سازی کنیم و یادگیری و قدرت تطابق خودمان را با موقعیت‌هایی که به صورت بنیادی تغییر پیدا می‌کنند افزایش دهیم.

نیازبه ذکر نیست که این چالش بسیار گسترده دولت‌ها و جوامع و کسب و کار ها را به بوته آزمایش گذاشته است. اما با در نظر گرفتن گزینه‌های دیگر برای اقتصاد در حال اغماء یا بهبودیِ سریع بیماری‌ها و سیستم‌های بهداشتیِ مضمحل شده ما انتخاب چندانی نداریم به جز این که هر آن چه که از دستمان برمی آید انجام دهیم.

مصرف کننده‌های جدیدی به دست آوریم (برگردانیم)

به محض اینکه این بیماری تحت کنترل در بیاید، ضروری است که کسب و کار ها سفر جدیدی را برای پیروزی و یافتن مشتریان جدید در جهان پساکرونا شروع کنند. جنگ‌ها، بیماری‌های واگیر دار و سایر بحران‌های اجتماعی اغلب باعث تغییر نگرش‌ها، رفتارها و الگوهای تقاضا می‌گردد. جنگ جهانی دوم نه تنها منجر به اختراع یا ایجاد شتاب در تجاری سازی موتورهای جت، رادار، پنی سیلین، هلیکوپترها، کابین‌های فشرده هواپیما، راکت‌های قابل کنترل، پلاستیک مصنوعی و بستری برای سایر محصولات شد، بلکه توانست باعث شتاب دادن و رونق هواپیمایی تجاری، رونق مسکن سازی در حومه‌های شهری و حضور زنان در محیط کار و سایر تغییرات اجتماعی عمیق گردد. شرکت‌ها باید بتوانند واقعیت‌های جدید نوظهور را تشخیص داده و خود را با آنها تطبیق دهند و به این واقعیت‌ها شکل دهند.

فریبنده‌ترین جنبه این قضیه تشخیص بین تغییرات کوتاه مدت منبعث از آن و تغییرات پایدارتر است. شرکت‌ها باید روندهای نوظهور را با استفاده از تحلیل داده‌های پر تکرار شناسایی کرده و پایداری آنها را از طریق انسجام با روندهای طولانی مدت تحلیل مصرف کننده‌ها و بررسی سیگنالهای به دست آمده از بازیگران مستقل درک کنند و مدلهای جدید تکراری را بکار گیرند و به سرعت از کشورهایی که در بالای این چرخه قرار دارند مانند چین و کره بیاموزند. برای این کار شرکت‌ها نیازمند چرخش از طرز تفکر مدیریت بحران به سمت طرز تفکرهای خلاقانه‌تر و نوآورانه تری هستند.

به رغم این پسرفت، دو روند در حال حاضر کاملاً شفاف به نظر می‌رسد. اولین روند، شتاب گسترده تغییر به سمت کانالها و پلتفرم‌های دیجیتال است. بنگاه‌های اقتصادی سنتی باید این اطمینان را کسب کنند که به صورت کامل در این جریان تغییر دخیل شده‌اند نه اینکه فقط خود را درمعرض ریسک تغییرات پرشتاب ناشی از شرکت‌های دیجیتالی فعلی قرار دهند.

روند دوم، چالش بزرگ برای بخش اعظمی از اقتصاد جهت بازگرداندن و اعاده اعتماد مشتری است: ورود به یک رستوان، وارد شدن به یک فروشگاه، پرواز یا تماشای مسابقات و تفریحات به صورت زنده همگی نیازمند سطوح بالایی از هیجان و اضطراب است که می‌تواند مانع از ایجاد تقاضا گردد حتی بعد از اینکه فاصله گذاری‌های اجتماعی برداشته شد. بنابراین کسب و کار ها باید تدابیری برای اعتماد سازی بیندیشند که هم به صورت مستقل و فردی و هم به صورت جمعی در قالب مجموعه‌ای از ابزارهای امنیتی جدید برای بازگرداندن اعتماد عمل کند؛ درست همانند تدابیری که بعد از حملات ۱۱ سپتامبر در عرصه هواپیمایی اتخاذ شد.

تحول دیجیتالی پر شتاب

همچنان که شرکت‌ها خود را با جهان پسا کرونا تطبیق می‌دهند بایستی به تحول دیجتالی خودشان نیز شتاب بدهند. درست قبل از شروع بحران بسیاری از کسب و کار ها برنامه تحول دیجیتالی را هم برای دفاع از خودشان در برابر آشفتگی‌های رقابتی و هم اهرمی کردن کارایی برتر مدل‌های کسب و کار دیجیتال با توجه به چابکی، قابلیت تکامل، مقیاس پذیری و بهره وری و سفارشی سازی دنبال می‌کردند.

در واقع بزرگترین بنگاه‌های اقتصادی یک استراتژی دیجیتال دارند که شامل پلتفرم‌های دیجیتال، اکوسیستم، مدل‌های عملیاتی و پیشنهاداتی است که مبتنی بر هوش مصنوعی بوده و توسط برنامه‌های تحولی دیجیتالی پشتیبانی می‌شود؛ اما آنچه که یک حرکت احتیاطی و با سرعت آرام بود حالا به یک اولویت فوری و مرجح تبدیل شده است. همانطور که سارس (که بیشتر محدود به آسیا بود) باعث شتاب بخشیدن به تطابق با تجارت دیجیتال گردید و باعث پیدایش علی بابا شد، کویید-۱۹ نیز در حال حاضر دارای اثر مشابهی است اما این بار در یک مقیاس جهانی. کسب و کارها و مصرف کنندگان فرصت‌های فراوانی برای خرید، کار کردن و همکاری به صورت دیجیتالی پیدا کرده‌اند. این روش در کنار اقتصاد عموماً برتر کانال‌های دیجیتالی، باعث شتاب بخشیدن به نفوذ هر چه بیشتر مدل‌های کسب و کار دیجیتالی خواهد شد.

اولین موج برنامه‌های دیجیتالی نشان داد که این برنامه‌ها همانند سایر برنامه‌های تغییر در مقیاس بالا در ابتدا با چالشهایی همراه هستند. این برنامه‌ها باید کلی نگر و مبتنی بر ارزش آفرینی بوده و نباید صرفاً مبتنی بر تکنولوژی یا محدود به فرآیندها و پیشنهادات موجود باشند. مهم‌تر از همه برای رقابت پویا در این مسابقه یادگیری، سازمان‌ها نیازمند درک دوباره این موضوع هستند که باید هوش انسانی را با یادگیری ماشینی درهم بیامیزند. شرکت‌ها باید بر بخش انسانی تحول دیجیتالی متمرکز شوند؛ حداقل به همان اندازه بخش تکنولوژیکیِ آن از جمله تلفیق روشهای کار کردن.

خلق مزیت از طریق انعطاف پذیری

همچنان که شرکت‌ها و کشورها مدل‌های عملیاتی خود را بازنگری می‌کنند انعطاف پذیری به یکی از معیارهای مهم طراحی تبدیل می‌شود. شرکت‌هایی که چندین دهه صرف زنجیره‌های تأمین اثر بخش و گسترده در سرتاسر دنیا نموده‌اند و فعالیت‌های تولیدی خود را در کشورهایی با هزینه تولید کمتر متمرکز کرده و آنها را به صورت لجستیک دیجیتالی به همدیگر متصل کرده‌اند اثر بخشی این زنجیره‌ها را از طریق سرعت، مقرون به صرفه بودن و سودآوری می‌سنجند.

کووید-۱۹ نشان داده است که سیستم‌هایی که عمدتاً برای بیشینه سازی اثر بخشی ساخته شده‌اند در شرایط استرس زای این چنینی شکننده می‌شوند. این موضوع نه تنها در مورد سیستم‌های کسب و کار بلکه برای بهداشت و سلامت و سیستم‌های مدیریت بحران نیز صدق می‌کند. بنچ مارک نشان می‌دهد که بسیاری از شرکت‌ها تمایل دارند تا زنجیره تأمین خود را به صورت مرکزیت زدایی شده و به شیوه انعطاف پذیر بازیابی کنند و بسیاری از دولت‌هایی که به وابستگی خود به تعداد معدودی ازتولید کنندگان واکسن و ماسک و دستگاه های تهویه و تنفسی در کشورهای دوردست پی برده‌اند، به احتمال زیاد زنجیره‌های دستیابی کوتاه‌تر، موجودی‌های اورژانسی و خوداثربخشیِ بیشتر را سیاست‌هایی موثرتر در حوزه‌های خطیر و بحرانی در نظر خواهند گرفت.

علاوه بر انعطاف پذیری زنجیره تأمین، انعطاف پذیری ترازنامه نیز از اهمیت بالایی برخوردار است. در کوتاه مدت این امر نیازمند کاهش هزینه، تمرکز بر نقدینگی و در برخی موارد نیازمند حمایت دولتی است و در بلند مدت می‌تواند قدرت فعالان را برای تحت فشار قرار دادن هیات های بازرگانی کمتر کرده و از نفوذ مدیران سرمایه‌ها جهت پیشبرد اهرم پذیری بالاتر و بازخرید سهام بکاهد.

در حالی که رهبران کسب و کار ها بارها درباره انعطاف پذیری صحبت کرده‌اند، اما شرکت‌های بسیار کمی سیستم‌های خود را برای طراحی، اندازه گیری و مدیریت آن آماده می‌کنند. ویژگی اصلی سیستم‌های انعطاف‌پذیر نسخه برداری(بافرها)، تنوع، پودمانی، ملاحظه گری، قابلیت انطباق  و درهم تنیدگی اجتماعی آن‌هاست. برای طراحی چنین سیستمی شرکت‌ها نیازمند تفکر به طرق مختلف درباره کسب و کار هستند و باید بیشتر طرز تفکر بیولوژیکی داشته باشند تا مکانیکی.

استراتژی سنتی کسب و کار بر این سؤال استوار است که ” بازی من تا چه حد خوب است؟” اما در دنیای پویا و غیر قطعی این سؤال را باید درنظر بگیریم که ” بازی من تا چه اندازه سخت است و آیا می‌توانم خودم را با این بازی تطبیق دهم و تا چه مدت این بازی ادامه خواهد یافت؟”

بسیج اهداف در راستای منافع مشترک

قبل از این بحران، مدیران عامل درگیری عمیق در اهداف شرکت سرمایه داری چند ذینفعی و پایداری در پاسخ گویی به هشدارهای جهانی و سایر نگرانی‌های جمعی را آغاز کرده بودند. این برنامه عمل بی شک در اثر کووید-۱۹ بسیار فوری و ویژه خواهد بود. همچنان که شهروندان و کسب کارهای کوچک دشواری‌های زیادی را متحمل می‌شوند و دولت‌ها از بنگاههای اقتصادی بزرگ با بسته‌های حمایتی بی سابقه‌ای دفاع می‌کنند، ما باید منتظر موشکافی و بررسی دقیق ارتباط اجتماعی و تاثیرات شرکت‌ها باشیم. شرکت‌های مجزا چگونه می‌توانند در این دوره خیلی خاص عمل کرده و ارتباط برقرار کنند، دوره‌ای که تا مدتهای مدیدی در خاطر همه خواهد ماند.

شرکت‌ها و دولت‌ها نیاز دارند که حالت جدیدی از بسیج همگانی و عملکردها را درپیش بگیرند. بزرگ‌ترین مشکلات ما یعنی مسطح سازی و پایدار سازی منحنی اعتماد در کوتاه مدت، گرمایش جهانی، افزایش بی عدالتی و آماده شدن برای همه گیری آینده در بلند مدت، همگی جزء مشکلات مشترکی هستند که صرفاً با رقابت شدیدتر در چهارچوب‌های بازار و نظارت شرکتی درچهارچوب قوانین قابل حل نیستند. در حال حاضر عواقب مسائل خارجی به خوبی سنجیده و بررسی نمی‌شود و نظارت جهانی محدودی بر روی مشکلات عمومی وجود دارد و در بسیاری از موارد ما مکانیزم های رهگیری سفت و سختی در راستای اهداف مشترک نداریم.

پیمایش اخیر نشان داد که دولت‌ها خیلی بیشتر از شرکت‌ها قابل اعتماد هستند اما از شایستگی و صلاحیت کمتری برخوردارند. درحالیکه شرکت‌ها کمتر قابل اعتماد هستند اما با شایستگی و صلاحیت بیشتری عمل می‌کنند. هم از دولت‌ها و هم از شرکت‌ها انتظار می‌رود که این انگاره‌ها را به نوعی بشکنند. برای دستیابی به موفقیت جمعی ما هم به دولت‌هایی با صلاحیت و شایستگی و انعطاف پذیری نیاز داریم و هم به شرکت‌های مبتنی بر هدف.

تمامی ایده‌ها صرفاً پتانسیل‌هایی هستند که فقط به واسطه عملکرد جمعی و فردی می‌توانیم به آنها دست پیدا کنیم. تا کنون نقش رهبری تا این اندازه مهم نبوده است. رهبران کسب و کار باید روایت جمعی از امید ارائه دهند و برای عملکردهای جمعی جسورانه به مثابه تسهیل گر عمل کنند؛ چرا که فقط از این طریق می‌توانیم به کووید-۱۹ به عنوان یک نقطه چرخش در پیشرفت جمعی نگاه کنیم و نه به عنوان فرصتی برای اتلاف.

منبع: گروه مشاوران بوستون (BCG)